Metacognicion Unidad 1

Metacognicion Unidad 1

Esta primera unidad aprendí el valor de la persona al dirigir algo o alguien, es muy importante saber de lo que es capaz uno como persona, y de como mejorar esos aspectos en ti, que te pueden ayudar a ser mejor cada día, y que con el tiempo no solo tengas un equilibrio en tu vida si no que también puedas dirigir tu ambiente de trabajo, y las personas se sientan seguras al trabajar contigo, su relación sea amistosa y eso genere buenas condiciones de trabajo.

Actividad #3 Biografía de un líder

Actividad #3 Biografía de un líder

La historia de Under Armour

Under Armour es una empresa de ropa deportiva y calzado deportivo, con sede en Baltimore, Maryland, Estados Unidos. Fue fundada el 29 de enero de 1996 por Kevin Plank.

Under Armour se caracteriza por la producción de ropa ajustada, diseñada especialmente para utilizarse debajo de la ropa deportiva.Actualmente patrocina a cinco clubes en el fútbol de México, Chile, Japón y en Grecia además un patrocinio en Inglaterra y un club de baloncesto en Venezuela.

Under Armour se fundó originalmente bajo el nombre de Deportes PK en 1996 en Baltimore, Maryland, por Kevin Plank, quien entonces se desempeñaba como jugador de fútbol americano en la Universidad de Maryland.

La historia de Kevin Plank también es la de otro joven rebelde que a los 23 años acababa de salir de la universidad y en el sótano de su casa y con la complicidad de su abuela se propuso reinventar una camiseta que le permitiera ser más rápido y ágil para concretar su sueño de jugador destacado de la NFL. Para la época pertenecía al equipo de fútbol americano en la Universidad de Maryland y odiaba cómo se empapaba de sudor la camiseta que se ponía debajo de las hombreras. Una situación incómoda que le llevó a reflexionar sobre la causa del peso extra que producía esta parte del vestido en el desempeño de un atleta. Entonces vio la necesidad de una prenda que siguiera estando seca. Hoy, esa idea de producto simple que comenzó en 1996 con 500 dólares de inversión es la generadora de 4.000 empleos en 40 países y estimada por mercado bursátil de Wall Street en una marca de 3.600 millones de euros valor. Se llama UNDER ARMOUR, el fabricante de productos deportivos con la mejor participación de mercado después de los líderes mundiales Nike y Adidas.

En 1996, Under Armour había generado 17.000 dólares de ingresos y un año más tarde su producción aumento hasta alcanzar los 100.000 dólares, fue entonces cuando Plank decidió adquirir una fábrica en Ohio para así aumentar la producción de camisetas.

La popularidad de la marca en los Estados Unidos aumentó con la aparición de una foto del mariscal Jeff George con una camiseta Under Armour, así como en la serie de televisión de HBO The Wire, donde la acción se desarrolla, precisamente, en Baltimore.

La primera venta importante de la empresa tuvo lugar cuando un administrador del equipo del Tecnológico de Georgia realizó a Plank un pedido de 350 camisetas. La marca comenzó al expandirse cada vez más sobre el territorio norteaméricano y ganó prestigió cuando el actor Jamie Foxx apareció en la película Un domingo cualquiera utilizando una playera esponsoreada por Under Armour.

Esto se debió a que durante la producción de la película, Plank había enviado muestras de sus camisetas al equipo de vestuario, mismos que quedaron convencidos y adquirieron los productos de Plank. En 1998 Under Armour finalmente fue puesta en nómina.

#1 Actividad Ensayo sobre las habilidades de un lider

#1 Actividad Ensayo sobre las habilidades de un lider

Habilidades, ¿que significa esto?, según la mayoría de los diccionarios es la capacidad para hacer algo, una destreza con la que nacimos o desarrollamos, algo en lo que somos buenos. Si bien ser un líder puede ser una habilidad de muchas personas, otras tenemos que trabajar mas en ello, por ello es que elegi esta Actividad de Aprendizaje y hablare sobre  cuatro habilidades en las que todos podemos mejorar o desarrollar.

La primera INICIATIVA, yo la considero la mas dificil, en cuanto a mi por que siempre pongo pretextos para hacer las cosas sin embargo, tendre la inicativa de empezar con esta, que segun la Universidad de Cadiz es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje, apoyado en la autoresponsabilidad y la autodirección.

Algo formal para mi gusto pero entendible, como bien dice la definicion es inicar algo sin necesidad de que nada ni nadie nos empuje hacerlo, ¿por que ? porque no puedes estar esperando a que el mundo te diga lo que tienes que hacer, tu tienes que recorrer un camino,tu propio camino y si quieres ser un buen lider, no lo vas hacer esperando a que los demas te guien por que tu eres quien los va a guiar, si se escucha fuerte pero ese es lo que vas hacer porque somos capaces de hacerlo bien, lo que no quiere decir que no vas a escuchar opiniones ni tomar lo bueno de ellas, pues en todo hay que tener un equilibrio, eso es si es lo dificil de ser un lider.

Bueno la segunda habilidad es PROACTIVIDAD, si suena aburrido, pero es una palabra con mucho detras de ella que si bien nos servira bastante para ser alguien en el futuro,volviendo otra vez con nuestra gran definicion de  la Universidad de Cadiz que dice actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Y es como dije antes ay que tener equilibrio y eso si es lo mas dificil porque como proactividad esta definido es hacer que las cosas sucedan pero en todo aspecto de nuestra vida, no solo en el trabajo, las cosas que nos pasen a diario se reflejaran en nuestra persona,y manera de pensar y ser.  Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere reaccionar ante esos estímulos y centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo.

Así es, uno tiene que centrar sus esfuerzos en liderar todo lo que pasa a nuestro alrededor, no controlar, eso nadie lo puede hacer, sino liderar, responsabilizarte, emprender, mejorar, y encontrar una solucion.

Esto nos lleva a nuestra tercer habilidad INNOVACIÓN que se define como  alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Fácil? No, no lo es pero cuando uno lo quiere se puede, porque siempre hay que reinventar nuestras maneras de liderar, tomando en cuenta lo que sirvio y lo que no, las estilos diferentes de aprendizaje, y las opiniones de las personas que guiamos.

Por ultimo, CREATIVIDAD,  todos cuando oímos esta palabra pensamos en colores, flores dibujos, imágenes fotos, diseños, etc. O al menos eso es lo que ami se me viene ala mente, y es que si bien es fácil pensar en eso cuando se trata de aplicarlo en tu vida laboral, las flores y colores no son las de mayor ayuda, pues lo que uno busca es mejorar el ambiente laboral, la relación entre personal y sobre todo la eficiencia del trabajo así como su calidad.

Así que como conclusión, estas 4 habilidades que suenan muy bonitas y empresariales no son nada fáciles de adquirir, pero quien dijo que ser un líder era fácil, quien dijo que dirigir y mantener el equilibrio entre tu trabajo y tu vida es fácil, nadie por eso aquí analizamos desde un punto mas realista 4 cosas en las que hay que tener la iniciativa de empezarlas, la proactividad de hacerlas, la innovación de mejorarlas, y la creatividad  de rehacerlas.

Fuentes:

• http://www.definicionabc.com/general/innovacion.php#ixzz3Rs988FRF
• http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=164:proactividad&catid=55:competencias&Itemid=146
• http://csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=148:iniciativa&catid=55:competencias
• http://www.arearh.com/coaching/proactividad.htm

Modelo de liderazgo de situaciones de Hersey y Blanchard

Modelo de liderazgo de situaciones de Hersey y Blanchard

Este modelo identifica tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: las fuerzas de la situación, las de los seguidores y las del líder. Maier señala que los líderes no sólo toman en consideración la perspectiva de que un seguidor acepte una sugerencia, sino también las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo, es más probable que un líder cambie su estilo a uno más autoritario si considera que el fracaso de la acción puede tener consecuencias graves.

Según el modelo de Hersey y Blanchard, los líderes:

• Pueden cambiar sus métodos de liderazgo.
• La efectividad depende de cómo su estilo se interrelaciona con la situación.
• La madurez (aceptación de la responsabilidad por sus acciones) y el nivel de preparación (capacidad) de un subordinado para hacer una determinada tarea son los factores situacionales más importantes.
• El estilo de liderazgo debe ser seleccionado de acuerdo con la madurez de los seguidores y su nivel de preparación.
  

Conclusiones:

Este modelo utiliza las mismas dimensiones utilizadas por Friedler; pues los dos consideran que el modelo ira cambiando conforme el líder madure y comience a tomar en cuenta a sus empleado. De ahi que tambien copie en su grafica parte del modelo de William, pues creo que toma lo que mas le gusta de cada autor.

Test/Cuestionario que identifique mi tipo de liderazgo

Test/Cuestionario que identifique mi tipo de liderazgo

Metacognicion del Modelo de Liderazgo Tridimensional de William Reading

Metacognicion del Modelo de Liderazgo Tridimensional de William Reading

Metacognicion:

Dr.William Reading hablo sobre el liderazgo basándose en este modelo tridimensional de la universidad de Ohio, en el se explica el aspecto gerencial, en que hay 2 formas de actuar de un líder, la primera es que le presta mucha atención alas personas y poca a la tarea y la otra es que le importa tanto la tarea que no se preocupa en como la consigue, y no le importan las necesidades de los demás.

De ahí salen las otras 2 combinaciones , que es que no le importe ni su personal ni las tareas asignadas pues solo cumple por cumplir, y la segunda que  le agraden las dos y les preste atención de manera equilibrada, si bien este seria nuestro top, en el caso de este modelo seria le cuadrante dos, el cual todos debemos tratar de alcanzar.

Cuestionario de Efectividad y Adaptabilidad del Líder

Cuestionario de Efectividad y Adaptabilidad del Líder

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL.

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

• A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
• B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
• C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
• D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

• A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
• B.   No iniciar ninguna acción definida.
• C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
• D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

• A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
• B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
• C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
• D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

• A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
• B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
• C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
• D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

• A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
• B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
• C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
• D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

• A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
• B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
• C.   Adrede, no intervenir.
• D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

• A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
• B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
• C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
• D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

• A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
• B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
• C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
• D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

• A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
• B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
• C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
• D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar.

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

• A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
• B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
• C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
• D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

• A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
• B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
• C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
• D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

• A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
• B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
• C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
• D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de la adaptabilidad de un líder.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

 Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

• Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
• Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
• Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
• Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Conclusión: Puedo ver por los resultados de mis respuestas que soy una líder que toma en cuenta tanto la tarea como la relación con el personal, lo que me hace pensar que voy por buen camino y que cuando me gradué, llegare a ser una buen líder si siempre sigo llevando ese equilibrio.